四年研发后，1986 年，别克市工厂首批工业机器人问世了。但是，当这些机器人投入生产汽车时就有问题了，让人倍感难堪。
Parissien 写道，260 台工业机器人「经常下达荒唐的指令，指令操作错误的保险杠，错误的修理、焊接错误和上漆，将指令发给下一台机器人，但是这些机器人脑袋简单，根本注意不到这些错误。上漆机器人脾气尤其坏，直接将大量涂料泼在车上，结果下辆车的涂料就不够了。」
更多的错误出现在机器人用手臂把挡风玻璃安装在别克 LeSabres 车型上，它们只会粗暴地把玻璃撞进车体，工人们只得重新手动恢复并重新安装。工程师们竭尽全力地管理着无数行代码，使机器人正常工作，当代码需要更新时，工厂 5000 名工人就会闲着没事儿干。
在硅谷树立其「快速失败，经常失败」的名言之前，Facuc 有自己的版本，稻叶在不断的试验和错误中进行创新。但是，通用汽车公司似乎并没有从 GMFanuc 的失败中学到经验，从未大大提升其机器人或是工人的工作效率。
前通用汽车管理人员 Jim Hall 告诉媒体，问题不是在发那科的技术上，很大程度上是因为美国公司错误地使用了这些技术。「通用汽车公司看到一般日本工厂都有如此多的机器人，所以觉得公司多一点机器人会更好，」他说。「他们没考虑到使用机器人的方法和原因，他们仅仅想使用更多的机器人。」
机器人数量可能比通用的工程师还多，但就发那科的产能来说，这个数字确实是奇迹。在 GMFanuc 这个项目上，通用花费了数百亿美元，资助稻叶投资迭代发那科工厂。在合作的最初六年，这家日本公司取得了重大技术进步。1998 年，发那科成为世界最大的工业机器人供应商。
与其他制造巨头的合约也随之而来，比如通用电气。但是，对于通用汽车投资人来说，技术进步仍不够快速。因为 GM-10 项目亏了钱，史密斯也倍感折磨，该项目生产出的汽车被讽刺为没有想象力或者太贵。当他从自动化产业退出转而接手离岸外包业务后，他仍然受到很多关注，不过是负面关注。
在1989年 Michael Moore 拍摄的纪录片 Roger & Me 中，史密斯在 30,000 名被解雇的密歇根员工眼中变成了不折不扣的恶棍。1990 年 7 月 30 日的一个早晨，史密斯驾驶着从田纳西州斯普林西尔的装配线（非 GMFanuc）生产出来的第一辆汽车，带着 9 年来自我愧疚的心情，退休了。通用汽车在美国汽车市场的份额在其任职期间从 46 % 下降到 35%。
1993 年，当史密斯的继任者 John Smith 将之前的股份重新卖给发那科时，发那科拿回最后一分。经过通用汽车数年的创新投资，这家日本公司再度恢复独立，并成功将前合作伙伴变成自己的用户。十年之后，善治从父亲那接手后，发那科实现了史密斯之前的梦想，在忍野开了一家工厂，机器人在黑暗中制造其它机器人。
今年早些时候，在发那科难得的开放时间，副主席 Kenji Yamaguchi 告诉投资者，工厂近 80% 的装配工作都是自动的。「只有接线是由工程师完成，」他说。
当拥有了足够多、效率也足够高的机器人帮忙制造其他机器人时，机器人的出售价格就会低一些，一台新的 Robodrill 的价格大概 25,500 美元（在 Ebay 上可以找到好用的老型号，二手的，售价 8,500 美元）。比如，大众从发那科购买的机器人比其之前从库卡购买的机器人便宜 10%。
在保持 40% 的边际营业利润的同时，发那科也成功节省了成本，这得益于公司的集约化生产，即使绝大多数产品售往海外，也有 243 个全球服务中心保持机器人正常运作。由于市场上超过半数的工业机器人都是由发那科的数字化控制软件驱动，因此，发那科甚至可以从竞争对手的销售中获利。
发那科在世界各地安装了接近四百万的 CNC 系统和五十万台左右的工业机器人，拿下了四分之一的全球市场，全面领先对手，比如安川电机（Yaskawa）、莫托曼（Motoman）和位于德国的 ABB 机器人，这些公司每年大概在全球安装 300,000 台工业机器人。如今，智能手机制造机器人市场的 80% 被发那科的 Robodrill 占领。
2017 年第一季度，北美制造商在工业机器人上花费了 5.16 亿美元，较之去年同一时期上涨 32%。布鲁金斯学会发布的一项研究显示，许多投资都落脚在钢铁和制造行业中心，比如印第安纳州、密歇根和俄亥俄。根据报告，在托莱多和底特律，每 1,000 名工人就有 9 台工业机器人，比 2010 年增长了 3 倍。这些机器人大部分来自发那科。它们的产品还出现在了特斯拉的 Giga 工厂里，负责提拉重型底盘或者组装电池托架。同时，发那科的分类机器人正被亚马逊大规模应用于大量仓储和运输设施。
